查看详情>> 薪酬设计的第一原则是什么？是公平，还是激励？”接着，他根据自己的经验给出了答案：“我认为是公平，只有在公平的基础上，企业才能以固定薪资加奖金的方式进行有效激励。” 众所周知，合理的薪酬体系是企业吸引人才与保留人才的关键，因此对这一重要管理制度的设计应遵循科学原则，而不能只靠领导拍脑袋。人力资源经理们要使自己手中的薪资天平不发生倾斜，就必须以公平作为薪资分配的第一原则，合理进行岗位测评。 但怎样的薪酬设计才可以称得上“公平”呢？张守春认为，公平就是均衡，薪酬设计的根本原则是实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，即ExternalEquity、InternalEquity与IndividualEquity，张守春将其总结为“3E薪资设计原则”。他认为这是薪酬经理应当孜孜以求的薪资设计境界。 薪酬与战略匹配 所谓外部均衡，是指企业的薪资水平应该处于市场总体薪资水平中的均衡位置。张守春认为，企业的薪资水平并不一定要比市场水平高，重要的是要与企业的整体战略相匹配。 以IBM公司为例。IBM可谓财力雄厚，完全有能力支付高于市场平均价格的薪资，但其实际薪资水平却没有人们想的那么高。许多刚毕业的学生初进IBM时会觉得薪酬丰厚，但他们可能会慢慢发现，随着职位的提升，他们的薪水却可能开始少于在其他外企工作的同学。 这就是IBM“低端招人、内部培养”的人才策略，他们坚信“青出于蓝”，以高于市场行情的薪资吸引应届毕业生中的佼佼者，令其从基层做起，逐渐将其培养成中高层管理者。当中高层管理人员受外界高薪诱惑而跳槽时，IBM“长板凳计划”培养的后备军就能迅速“开赴前线”。 同为IT巨头的微软和英特尔则与IBM不同。身处技术进步日新月异的科技行业，英特尔和微软将产品技术领先作为主导战略，辅之以高端的人才掠夺策略，即以高薪聘、挖中高层管理人才和优秀技术人才，从而不断推陈出新，保持技术领先。 所以，企业在竞争中是多招“空降兵”，还是多用“地面部队”，首先要考虑企业的整体战略，其次才考虑“后勤供应”问题，否则，有可能引发管理层的内部矛盾。张守春说：“要达到外部均衡，首先要保证整体战略的均衡。人力资源部门要基于企业整体战略来设计薪酬体系，才可避免受制于财务部等其他部门，真正发挥企业战略伙伴的作用。” 不患寡而患不均 内部均衡即岗位的薪资水平和岗位价值成正比，个人均衡是指企业要根据员工个人价值的高低支付不同的报酬。同一个岗位上，优秀员工的薪酬必须高于一般员工。这些就涉及到合理的绩效管理和岗位评估问题。 某公司的一个部门员工曾经抱怨说：“公司给我们的薪水太低。”公司领导奇怪地说：“已经很高了呀！”部门主管则说：“我们和另一个部门开发的产品线都差不多，但是我们部门的薪资却比他们低25%。” 古语有云：“不患寡而患不均。”企业需要重视内部均衡，消除员工的不满情绪，否则将极大地挫伤员工的积极性，破坏企业内部凝聚力，导致严重后果。 张守春强调，“这里有一个所有HR都应该清楚的比例等式，即甲岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例，要等于乙岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例。” 张守春说，某一岗位的绝对价值是难以计算的，但可以计算其相对价值，制定一套评估标准，进行岗位测评。所谓岗位测评，是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以使薪酬体系兼具内部均衡和外部均衡，使企业“内外兼修”。 岗位测评的“天龙八步” 岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。 张守春认为，这样的“公因子”选择标准有三：一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。 然后他介绍了一套岗位测评的“天龙八步”法。 第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位； 第二步，选择6到7个中性测评要素； 第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准； 第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关； 第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析； 第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励； 第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。 第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。 最后，张守春强调，由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”

查看详情>> 组委会评价：他的最大贡献就是把企业人力资源部最头疼的薪资设计这件事变得简单易行。听了他 的“3E薪资设计”课程，企业只需遵循15个设计步骤，就能有效设计出有针对性的科学的薪资体系。 张守春 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士(就读于美国)毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著 名跨国公司朗讯集团人力资源总部薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业 (ChinaRen、Sohu)人力资源经理，华泰保险人力资源总监。并先后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有 色公司长期人事顾问。 作为人力资源领域的著名培训师和顾问，张守春最擅长讲3E薪资设计、绩效管理、面试技巧这三门 课程。但在这三门主打课程中，影响力最大的当属他的“3 E薪资设计”课程了。 张守春的“3E薪资设计”课程是他在多年的人力资源管理和顾问经历后想把复杂而困难的企业薪酬 设计变得简单化的一种努力。讲薪资设计的培训师很多，但张守春讲的这门课却以15步就能设计出一个 企业独具特色而具科学性的薪资体系而显得独具特色。 薪资设计傻瓜化 所谓的3E，代表的是外部均衡性(External Equity)、内部均衡性(Internal Equity)、个体均衡 性(Indivadual Equity)这三个词。因为这三个均衡性是薪酬设计的根本原则，是薪酬经理所致力于追 求但很难全面实现(因为它们三者之间会互有矛盾)的最高薪资设计境界，而且这三个词组都有一 个“Equity”，为了简化记忆，张守春就把这三种均衡性合称为3E。 “外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。这里张守春强调一点，并不是企 业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位” 。比如，如果一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 “内部均衡性”指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。 “个人均衡性”是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。员工个人价值因素包括资历(为雇主工作的时间)、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效管理问题。 3E薪资设计整个过程共分两大部分15步，其中前6步是岗位测评部分，从第7步往后是薪资结构设计部分。15步走完后，就会得出固定工资、变动工资及月总收入的三条曲线，这是企业薪酬各部分发放的重大依据。张守春说，任何企业，任何学员，只要按这15个步骤走，就能设计出只属于自己公司的科学严谨而不失灵活性的薪资结构。 但张守春还嫌这个方法不够简单，因为这15步得用到复杂的Excel操作来设计薪资曲线和结构，对于Excel还不怎么熟的学员来说，它看起来的确还有点麻烦。于是他又专门组织软件人员开发了一个“3E薪资设计系统”，真正使薪资设计“傻瓜化”了！目前，张守春的“3E薪资设计系统”已经被国内二百多家知名企业购买和使用。 3E核心：把“公平”放在第一位 对于3E薪资设计课程的核心思想，张守春说：“薪资设计不应把激励放在第一位，而应把‘公平’放在第一位。如果雇员认为报酬的分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是公平的。也就是说 ，设计回报过程的公平性非常重要。” 张守春指出，目前许多企业的薪资级别和幅度，都是上面的管理部门主观定下来的，很难实现岗与岗之间，人与人之间的合理公平性，同时往往由于固定工资少而导致对员工的吸引力不高，出现外部均衡性的问题。在薪酬体系的设计和实施中，多数企业也还是把整个过程一味封闭在人事部门手里，员工和经理们普遍对之表示不了解、不认同，它的激励效果自然也就难说了。 企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。 企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。 对于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应当注意适当脱钩。“绩效与奖金挂钩太紧，会使员 工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限”。 为此他建议企业在绩效考核中引入绩效考核系数，使绩效考核分数与奖金之间实现适当脱钩。比如A员工的绩效考核分数是82分，绩效考核系数是1.2-1.7，系数不同决定了奖金不同。这时，主管认为A员工的潜力比较大，或者任务本身难了一些，或者A的工作态度非常积极热情，那么主管可以给他1.7的高分，从而多发了一些奖金给他。这样做可以避免纯粹量化考核可能带来的不公正性。 由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效管理的方式方法也会是不同的。所以张守春强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是“企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清晰”。 我就是喜欢讲笑话 尽管自己的课程受到了许多学员的欢迎，但张守春也承认，企业薪酬的确定是件非常难的事情，没有一种方法能把一个企业的薪酬问题全部搞定，而且，所有讲薪酬的课程其理论基础都大同小异。所以他现在面临的挑战就是如何把这个已经“傻瓜化”的标准版的薪资设计方法再变得灵活一些，深入一些，。 听过张守春讲“3 E薪资设计课程”的学员无不对他的幽默记忆深刻。生性活跃的他不怎么爱一板一眼的说话，但当你听完，其实他讲的还是关于薪酬的话题。“我这人爱讲笑话，爱讲故事。因为我的这个课是要学员一步一步跟着我做的，不调节一下气氛学员可能会觉得上课很枯燥”。 张守春的3E薪酬培训已有近百场，目前学员已累积三千人。经常上课讲故事，时间一长他有了一个副成果：研究古代名人的薪酬管理办法。为此他还翻看过一些古籍，也写过一些这些方面的文章。“比如商鞅的薪酬绩效管理体系，我就很感兴趣”。

查看详情>> 2007年12月26日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院、泰康人寿、《管理@人》杂志共同主办“2008中国人力资源发展论坛暨2007中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼”。新浪财经对此次盛典进行了全程报道。以下为中人网薪酬专家张守春的精彩演讲。 张守春：时间比较紧张，我抓紧讲一下，新的《劳动合同法》出台以后，对于我们人力资源工作者地位的提高确实是非常好的机遇，这时候怎么同时提高薪酬管理的专业性也是我们要思考的问题。从现在《劳动合同法》特点上来讲对薪酬的影响不是特别直接，影响更多的是聘用关系这些内容。 我觉得有两个地方：第一建议企业签订长期无固定合同，比如第二次以后签订长期无固定合同，意味着员工在企业中的工作时间会变长，我们得到的结论就是有些企业使用的针对员工设定工资标准的体系可能相对就比较吃亏，员工在企业工作年头越长，对资历付薪，显然企业负担就会比较大。另外要求薪酬制度向职代会讲，即便没有职代会，也应该跟员工沟通，意味着另外一种薪酬体系也会变得比较困难，有些企业薪酬构成比较复杂，由若干子项目构成，比如有固定工资、岗位工资等等，跟员工沟通时候不太容易说清楚。 一个合理的薪酬体系应该是怎样的呢？应该具备三个特点，总结成三种均衡：一个好的体系应该表达为三方面的平衡：第一外部均衡，我们企业工资水平和市场相比，一般都说要有竞争性，有竞争性这种提法比较绝对，企业有竞争性就是在市场上定的最高，实际上中高行不行呢？中等行不行呢？中低行不行呢？也都可以。黑线是我们企业工资水平，虚线是市场行情，我们的企业工资水平在市场中处于什么位置，如果说竞争性的话，越高越好，我们的提法是均衡，均衡的意思就是我们企业的工资水平达到了战略要求的定位，对外实现了外部均衡，可以是高的，也可以是低的，合理不合理不是以绝对高低作为标准，而是以是否达到战略要求定位作为标准。外部均衡，要想实现外部均衡，意味着我们要了解市场数据，要收集市场报告，这一点在未来不一定能够加强，现在《劳动合同法》强调长期聘用，外部均衡重要价值相对会削弱，内部均衡的重要性会提高，员工在企业工作年头比较长，更看重岗位与岗位之间、人与人之间的公平合理，员工聘用周期比较长，流动性会削弱，市场价格的影响会削弱，对市场报告的重视可能会下降，当然我们只是分析，根据现在《劳动合同法》鼓励企业聘用周期加长、鼓励企业更强调育人而不是强调掠夺和考核人才，会更看重内部。什么叫内部均衡呢？就是不同岗位之间工资也要均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比，如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。最新《劳动合同法》下，如果给职代会或者给员工讲薪酬体系，建议从这三方面讲起，从而人他们认同这个体系，理解这个体系。岗位价值越大，岗位工资就越高，岗位价值越少，岗位工资就越少，如果比值不相等，比如左边大于右边，我们说甲岗位工资定高了，乙岗位工资定低了，没有实现内部均衡。判断岗位价值变得很重要。 怎么判断岗位价值呢？也并不陌生，就是做岗位测评，找一些标准进行评价和打分，这是一套评价要素，里面有七、八个要素，解决问题难度，认职资格，沟通技巧，工作环境怎么样，要适应所有岗位，要求所有岗位比值都相等，所以要素应该适合所有岗位。有了这套要素就可以为岗位评价打出分数，将来要搞职代会，或者搞员工培训，首先要把工资级别表告诉大家，也就是大屏幕上这张表，一级是最低的，八级是最高的，级别越高，表示岗位越重要，纵坐标是各个部门，每个部门的岗位都罗列在这个表上了，比如电子政务部，有这么多文章管理员、销售专员、实施工程师，这些岗位分别对应的是二级、三级，结果就是让岗位测评得分高的岗位落在高的级别上，岗位测评得分低的岗位要落在低的级别上，从而实现内部均衡。怎么得到这个表呢？我们刚才给大家出示了若干测评要素，拿这些测评要素打分数，根据分数高低，把岗位归纳到这样一些级别表上，具体讲，我们仔细看看这张PPT，左面是各个部门的岗位，横着是测评要素，只是罗列了一部分，比如岗位要求的积极性，岗位的知识技能要求，经验要求，创造力要求等等，比如总工程师在积极主动上要求等于三等，在学历上要求等于五等，经验上要求等于三等，每等都有相关描述，每等也折合成分数，最后算出总工程师779分，程序员301分，一般出纳155分。这样岗位级别表要不要给所有员工看呢？是不需要给所有员工看的，经理可以知道下属岗位是几级的，但是经理不能知道别的部门是几级的，关注《劳动合同法》，需要跟职代会讲薪酬法，如果不给他们看这个表又很难讲清楚，我们建议你可以做一个虚拟的表，做一个假表。首先要沟通，要跟经理们讲是怎么定的薪酬制度，也要跟员工讲是怎么定的薪酬制度，但是沟通过程中要注意保密。 接下来还要实现外部均衡，横坐标是每个岗位的级别，比如第一级、第二级，一直到第十二级，每个级别的岗位已经定下来了，接下来要定的三级给多少钱，四级应该给多少钱，比如四级里有这么多岗位应该给多少钱呢，每个级别应该给多少钱呢？应该根据外部均衡，如果根据我们公司战略，比如定位在市场的50-75分贝，让我设计的每级工资标准符合这个市场曲线定位，从而实现了外部均衡。内部均衡和外部均衡就都实现了。也就是通常所说的内部公平性、外部竞争性都实现了。第三个公平性也要实现，这是我们给他们设计的工资标准，市场定位不错，在市场四根曲线中定位比较多，企业现有工资水平也比较低，他不太相信这个市场数据，有时候一个市场报告不太能够影响总经理，要买好几份。 第三种公平叫个体公平，指人与人之间，同一个岗位上人与人之间待遇可以是不一样的，所谓同工同酬说的比较教条，应该是同工同业绩同酬，按照个体公平性，他们的工资要和他们的业绩成正比。同一个岗位上，业绩高的人工资高，业绩低的人工资低，这一点又是怎么实现的呢？每一个级别都有一个工资幅度，不同的在职者拿的钱有高有低，从而可以使业绩高的人拿高工资，业绩低的人拿低工资，从而实现了个体均衡，使同一个岗位上不同个体收入不一样，和他们的业绩成正比。你要设计的工资标准应该包括这样一个幅度，如果没有幅度，就没法区别同一个岗位上不同业绩，没法实现个体均衡。 在新的《劳动合同法》下，鼓励企业强调培养人才，我感觉整个人才管理思路有两大体系，日本企业，以及日本影响下的台湾、韩国企业，他们不太强调掠夺，他们强调培养，我们国家有很多公司也是这样，这样的体系将来的是培养、培训，所以工资体系往往是资历性工资，还有一种人才体系不是强调培养，特别是美国的，强调的是从市场上掠夺，招来以后也不怎么培养，对他进行考核，强调的是所谓岗位工资制。日韩企业显然不是这样，很多情况下资历的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。现在中国市场发展特别剧烈，新的《劳动合同法》导向可能是强调人员的培养、人员的挽留、人员和企业共同发展，大屏幕上看到的这个工资体系就不是非常适合，这样的体系非常强调和市场外部均衡看齐，强调的是人员的吸引和考核。该怎么办呢？可以考虑到的就是加上一定的资历付薪色彩，把一些日韩企业的特点结合进来，另外还有一个办法，就是把每级工资幅度做大一些，更突出的是个体均衡，强调一个人在岗位上做的久了以后，业绩不断提高，业绩也可以不断提高，突出个体均衡，结果就是将来会破坏内部均衡，如果每级工资幅度比较大，每个人通过在企业中的长期发展，都可以在企业中拿到较高的待遇，最后级与级之间的重叠度比较大，内部均衡被削弱了，更强调的是人与人之间资历的均衡。所以，不管怎么样，不管《劳动合同法》导向怎样，总脱不开三方面均衡性的问题，也许更侧重外部均衡，也许强调的是个体均衡以及内部均衡。 为什么每级工资会有幅度，实际上跟职业生涯规划相结合，有个分别，使这个人在职不要做的太久，因为一个人做久以后会有一些缺点，做久以后现金收入不能再增长，非现金收入，比如成就感也下降，所以业绩就会滑坡，我们有个峰顶，避免他做太久，《劳动合同法》强调签长期合同，重叠就会更厉害，岗与岗之间级别差异更小，向日、韩企业转移，我不是试图给大家一个结论，我只是跟大家分享一下这个分析方法。 在新的《劳动合同法》下，人力资源部要做好沟通、做好参与、做好影响，刚才几位嘉宾谈的我非常赞同，我把影响分成沟通和参与，比如薪酬制度设计阶段，我们强调参与，在薪酬制度的实施阶段，强调的是沟通，让他们参与非常重要，如果不让他们参与，你自己设计一个体系，将来你给他辅导的时候，他听半个小时、两个小时以后当场是明白了，过一个礼拜早就淡忘了，而且会有无限多的误解，怎么才能让部门经理真正了解我们的制度呢？办法就是让他们跟我们一起做，我们在实践中的体会就是这样的，岗位测评环节、对市场定位环节、调薪定位环节都有他的参与，他就知道理念上是三种均衡，他也知道这三种均衡人事部是怎么实现的，对人事部的好处就是将来对他的下属可以讲这些概念和技术，人事部只有几个人，不可能跟所有人讲，需要部门经理装，就需要把部门经理武装起来，办法就是让他参与体系设置。参与还有一个好处，就是可以提高人事部在企业中的影响。还有就是沟通，沟通我们设计的思路、技术、理念、方法、体系，保密的是结果，很多企业刚好相反，结果非常透明，过程非常的保密 。所以在新的《劳动合同法》下，我们要求把员工待遇签到合同中，在这种体系下，员工要了解工资定多少，是怎么定的，我们要主动做好沟通。 我有个基本观点，如果我们没有把这种体系建好，并且没有沟通好，员工就不知道我们的标准是什么，就不知道岗与岗之间、人与人之间收入不一样的依据是什么，如果员工不知道标准、差别是什么时候，他就会自己找标准，他就会找对他自己有利的因素作为标准，作为岗与岗之间、人与人之间待遇不一样的标准，所以每个人都觉得自己很冤枉，劳动争议就出来了，你要把标准告诉他，这样劳动争议也会减少，人事部的影响力也会提高。 总的来讲，针对新的《劳动合同法》，只要是强调把这些东西作好，完全可以让企业很安全。有些企业希望把工资分成很多模块，实际上这种做法的缺点就是分的模块越多，越难以实现三种均衡，你需要给每个模块都定政策，把政策加起来，总额特别符合刚才说的三种均衡，这个政策非常难定，而且把公司分成很多模块，在新的《劳动合同法》下也不会受到什么保护，我们这里设计的体系不再强调分块，工资主要是整数，就这么一个数，设计起来就容易实现刚才说的三种公平。 我讲的条理性不是特别清楚，时间有限，希望对大家有些帮助，谢谢各位的宝贵时间！

查看详情>> 最近，一个学员对我讲，他们公司系统，正在花近百万的费用，在推行薪点制的薪酬体系。 但是我要很遗憾地说，薪点制是一种错误的薪酬设计理念，虽然它已经被写进了中国人力资源专业的教科书，并且流传甚广。薪点制是把岗位的工资和岗位测评分数直接挂钩，是一种看菜吃饭、计划经济的工资设计理念。 下面举一个薪点制的实例： 首先对岗位的价值打分数（即所谓薪点），把岗位的薪点的最高值假定确定为2300点，最低值假定为300点，得出薪点所对应的薪等范围，共分6等62级，如下所示： （下面其它级别省略） 每个薪点折合的工资额＝公司本年度的薪酬预算/∑员工薪点数 经过计算，得出每个薪点合35元钱。 每个岗位的薪酬＝岗位的薪点价值╳该岗位的薪点数 在薪点制下，假定一个岗的点数是300，另一个是600，那后者的工资是前者的两倍。但是，点值为600点的岗位，其市场价格未必是300点岗位的两倍。实际上，岗位的工资水平不单受内部价值比率影响，更主要地受市场供求关系决定。 下图的黑色直线，是薪点制设计出来的薪资曲线，横坐标是岗位价值，纵坐标是不同岗位的收入，由于不同岗位的收入是按照横坐标体现的岗位价值来乘以35元钱而得到的，所以它是线性的，但是我们看到，市场工资水平的四根曲线（绿、褐、黄、蓝）却不是线性的，一个岗位它的点值600是另一个300点岗位的两倍，但它的市场工资水平却不止是300点岗位的两倍。 一般来讲，岗位测评的点值，要根据该岗位点值的高低，纳入不同的岗位工资等级。在上图中，我们把岗位价值的点值分成不同的等级，假定300点的岗位，属于第二级工资的岗位，600点的岗位，属于第六级工资的岗位。所以上图中的2级，就代表着一些300点值的岗位，6级代表一些600点值的岗位。它们对应的市场价格，是曲线，但是薪点制设计出来的，是直线。上图中的绿色线，代表市场的90分位曲线，褐色线代表市场的75分位曲线，黄色线，代表50分位曲线，蓝色线，代表25分位曲线。红色线，代表市场平均工资曲线。） 薪点制完全忽视外部均衡性，而一味仅仅依靠内部均衡性，依靠岗位测评分数作为岗位工资标准，是片面和错误的，这种算法完全忽视岗位工资水平还很大程度受市场供求关系所决定的事实。按薪点制设计出来的曲线（上图黑色的曲线），由于是线性的，往往出现“跷跷板”现象，即由于级差是等比的，高端岗位工资比起市场要低，低端岗位工资又高出市场——如上图黑线所示：高端招不来人，低端成本又高。 那么，员工心目中一个合理的、公平的薪酬体系到底应该是什么样呢？这就是我所一直倡导的“3E薪酬设计”理念与成功实践。E就是Equity，均衡公平的意思。员工心目中合理的薪酬体系包括三个公平：外部均衡、内部均衡和个体均衡。 外部均衡强调的是岗位工资与市场工资水平的合理可比，内部均衡强调的是不同岗位之间工资水平的合理的差异和可比，而个体均衡是同一岗位上不同的人的薪资水平的合理和可比性。 一个好的薪酬设计思路，必须兼顾这三种均衡性的实现。 在现代的市场经济下，薪点制这种违背外部均衡性的薪酬设计体系，应该被淘汰了。 通过上面的分析，我们显然得到这样的结论，薪点制只看到了内部均衡性，而忽视了外部均衡性，是错误的薪酬设计思路。

查看详情>> 势，就是战略发展的走向或潜能。比如说吧，如果问，在中国古代，定都在哪里比较好呢？那大约就是西边了，比如西安。因为西边的战略回旋空间比较大，有很好的“势”。定都在西安，当叛军打过来了，皇上可以往西跑，跑到阿富汗去，或者往南跑，跑到成都去。叛军占领西安，自己闹出内讧来了，皇上就从阿富汗借点兵，杀回来复辟了。 定都在东边好不好呢？不好。最好不要定在青岛。叛军从西边打过来了，皇上就只好，跳海了。 定都在中原好不好呢？比如河南的郑州。从治理国家的角度来讲，这里倒是方便，半径最小。但是遇上乱世，争天下或者守天下的话，却不好。中原这里，古人管它叫作“四战之地”，就是四个方面都是敌人。东边的人要打西边的人，或者南边的人要打北边的人，他们都先得打中间的人。只有在这一点上，他们的想法是一致的。所以，在中间是很难强大起来的，势使然也。 中国历史上立足中原却能把天下统一了的，一个人都没有。只有一个人，大略做到了，那就是曹操。 曹操定都在河南许昌，这里是中原的最中间了。他的北面是袁绍，东面是吕布，东南是袁术，还有孙权，南面是刘表，西面是马腾、马超，这些人联合起来，一下子就把曹操打败了。所以曹操是很为难的。比如说，他就不敢向北去打袁绍，如果向北去打袁绍的话，他南边的湖北（荆州）的刘表，就会北上掏他的老窝许昌。后来，曹操向北和袁绍交战的时候，当时刘备就在刘表那里，刘备就劝刘表北上去掏曹操的老窝，但是刘表去吗？刘表不去，刘表说了：“我去掏他的老窝，你就掏我的老窝了！” 于是刘表不去，就在湖北呆着。等曹操把袁绍打灭了，于是向南，把自守之贼的刘表给灭了。 所以曹操立足中原，却能把天下给基本统一了，曹操是很厉害的。 曹操最初呆在中原，是以袁绍的部将的身份，相当于是袁绍把自己的势力发展到中原，以曹操为代理人罢了。或者至少曹操和袁绍是盟友关系。曹操能向东灭掉吕布（在所谓徐州的下邳），乃至把袁术击溃，而不用担心袁绍会从北面趁机南下掏他的老窝许昌，是因为这时曹操还是袁绍的部属，至少是盟友。同时，袁绍这时候和更北方的幽州公孙瓒连战扯战，也无暇把主要力量用在向南。 于是曹操占得了徐州和部分扬州，解除了东方的危险。 这一行动期间，曹操和袁绍都是盟友关系，袁绍甚至派兵来帮助曹操东征。但是，盟友历来是历史上最可怕的东西。春秋时代，北方的晋国曾经派出三十辆战车去资助东南方落后的吴国，帮助吴国实现国防现代化（“四化”的一个），吴国迅速强大起来，从东方攻击晋国的敌人楚国。但是，吴国强大后，终于就成了晋的强敌，吴王夫差一度把晋定公吓得够呛，乃至把牛耳都交给夫差来执。战国时代，齐国和中原的韩魏赵是盟友关系，齐国支持韩魏合纵攻秦，取得了一些城池，都壮大了韩魏（这些地盘只能给中原的韩魏，齐国拿不到），随即韩魏赵因为变得强大而对齐国傲慢，联手伐齐，乐毅几乎灭了齐国。秦汉之际，刘邦项羽也是盟友，西汉末年，刘秀和赤眉军也是盟友。但是，没有永远的盟友，只有下一个敌人。曹操东战吕布、袁术，客观上保护了袁绍南方的安全，使得袁绍可以从容专门对付北面的强敌公孙瓒。但是曹操也在东征系列中自我强大起来，于是和袁绍这个前盟友转而敌对起来。 当曹操转而和北面（河北地区）的袁绍在官渡大打起来的时候，东南方的孙策一度打算偷袭这个“四战之地”中倒霉的曹操的老窝许昌，但是孙策很不幸地被人射死了，十八岁的弟弟孙权接班，在人生地不熟的江东能站稳就不错了，于是不得北上。而南方湖北荆州的刘表，手下又没大将，只是刚刚接收了一个刘备，若是用刘备为将北上打曹操的老窝，给刘备兵多了，就怕刘备跑出去自立山头，给他兵少了，又不足以成事，于是拖着，终于没有北上。 曹操就趁机和袁绍父子打了六年，终于迫死袁绍父子，尽占北方四州，再加上自己的中原，成为地盘最大的一处英豪。期间，西边的马腾、马超父子，也打算袭击曹操的西侧，但是在曹操部属的游说下，终于放弃了。 曹操的成功，很大程度来讲也是幸运。因为从地理位置来讲，从政治影响力上来讲，他都处于劣势。袁绍能够一直容忍曹操拿着汉献帝呆在中原，是因为需要以他来对抗袁术、吕布和刘表。而袁绍和袁术本是堂兄弟和盟友，但是俩人反目为仇了，袁术拉拢了吕布和刘表为党友，这就使得袁绍不得不派出曹操南下到中原占取地盘，以对抗袁术、吕布、刘表阵营。如果袁绍能不跟弟弟袁术反目，则曹操就没有机会了。所以说，曹操是幸运的。袁绍连一个弟弟都不能安结，是他走向被动的原因。当然，也不能全怪他，袁术也自有实力和大志。袁绍既然看中了北方，势必南方就为他人所占，他派出的代理人曹操在中原又野心勃勃。 袁绍和曹操在官渡角力的时候，前代理人曹操还是处于弱势的，袁绍是有机会胜利的。曹操手下当时虽然有关羽、张辽这样的猛将，荀攸、郭嘉这样的谋臣，但中原经过黄巾蹂躏和董卓的残灭，经济基础不强，曹操此前取得的吕布和袁术（山东南部到江苏北部）地盘因为新占不稳，也不能指望（实际上，它们私下都背叛了曹操），而袁绍的河北地区，则相对地盘广大，人民也未伤元气，又有颜良、张郃等猛将，田丰、许攸等谋臣，甚至借来了胡人的骑兵，曹操不过是以中原两三个郡的财力，对抗袁绍的若干州。但是袁绍还是败了，这就不是曹操的运气了，而是曹操能任用智力，并有军事才能。随后袁绍还是可以卷土重来，至少自守冀州的，但他很快病死了。这事就大约是天意吧，非人力所能及了。 此后曹操也就并未能把自己的地盘有显著的扩大，只是在取得中原和北方四州后，把陕西关中这一落后地区的马腾、马超的地盘也占了——这是不可避免的，从GDP角度来讲，曹操凭八州之力，占取难以有外援的陕西一州之地，是势出必然的。 曹操此后走了下坡路，与长江一线的孙权、刘备联盟的对战中，落得失败。随后数次努力，但终于不能饮马长江。这除了南北相距远，地理环境差异大，还有就是收成亦不易，曹操的地盘中也有叛乱，政治上的易见分子也给他掣肘，以及对手孙权、刘备也都是英豪，诸多原因。 随后的南北对峙，促成了孙刘的联合加强。 孙和刘的联合，素来视为美谈，其实也反应了二者都没有一并天下的雄心。东吴西蜀，左右相连，其实各自都难以强大。吴国相对是个大国，蜀国也算是个大国，蜀国的存在，也就制约了吴国的发展。就好像中国是个大国，北面的俄罗斯也是个大国，这就影响了中国能在国际上有所作为。一如从前齐国是大国，但南边的鲁也是大国，就使得齐难以称霸。说中国和俄罗斯联手抵抗远处的美国，实际上中国和前苏联的地缘相靠印发的矛盾，使得二者的联合终究不能稳固，甚至各怀心思。诸葛亮数次北伐，孙权也多次过江，但是双方配合都并不成功，最后一次是孙权半道先撤了，终于令诸葛亮在五丈原又枯呆了几个月而死掉。两国联合，自保可以，但进取甚难，因为地缘相邻的两大国之间要想紧密联合、协调步调，实在是太难办了。他们都不愿意自己身先猛进，去跟曹氏火并，变成炮灰，随即而令盟友的地位加重，从而叫盟友令行天下。这种有节制的北进，其实是理性的选择。所以诸葛亮只愿意在曹氏的大西边去骚扰，根本不去攻击哪怕长安。孙权也只是过江扑腾几下，随后准备依靠大江而逃回——叫他从东路猛进，入旱地，去苏北，入山东，截曹氏的东臂，破釜沉舟地北上，他是不肯的。 所以孙刘联合，并非进取之术。从蜀国的角度来讲，已经吞灭东吴，极长江上下，拥南壁江山，然后再向北与曹氏逐鹿中原。当初刘备非得兴师在夷陵去大战东吴，要复得荆州，可谓正确的战略路线。否则，也只能令自己苟延残喘一些年罢了。即便未来曹魏因为什么原因变得虚弱，恐怕东吴也是会先西上取了西蜀，从而避掉自己遭到的蜀人从长江上游顺流而下对自己的威胁，然而才会北上猛烈去伐灭魏。（后来，恒温要北伐，也是先伐蜀。）而蜀国若能并有东吴之地，则中央集权，统一指挥，左右共进，挟东吴旧地而伐魏，其效能就比孙吴两国联合北伐，强得多了。 可能曹魏也看到了这一点，当刘备试图东伐孙吴时，曹丕反倒发兵去助东吴。从曹魏来讲，希望长江以南不要统一，维持吴蜀分裂的两国状态，显然对自己有利。在曹和吴的联手态势下，刘备不得不流大兵沿江筑寨防御曹人偷袭自己的后路，于是兵力稀释，前锋不锐，遂大败于陆逊。此后，西蜀再无吞并东吴的能力。孙权在刘备随即要死前，面的许多部将上书，是打算向西吞掉西蜀的。若此事成功，则吴国统一长江上下，可以与曹争锋。但曹丕很快发三路兵南下在长江三个据点，只对峙，不猛打，使得东吴因此也就不敢西去，坐失灭蜀的良机。曹魏照旧维持了南方分裂的局面。随后诸葛亮派邓芝等人去武昌，极力谋求与孙权联合。孙权犹豫良久，鉴于形势，只得宣布与蜀讲和。东吴和西蜀，互相都失去了吞并对方的机会。在这种情况下，双方接下来的联合，不过是等着其中某一个被曹魏率先击破罢了。吴蜀的分裂，注定了南方逊于北方。以刘备久经战阵的雄武，当初若能北联曹魏，灭掉东吴，或者以孙权的人多势众，趁刘备新死，诸葛亮执政未稳，乘夷陵大战胜利之威，蜀国南中又有叛乱形势，他不顾曹魏分军三路在长江吓唬他，而硬去灭蜀（或者曹魏退军后），也是有可能的。不过，陆逊这个保守派，反对灭蜀，诸葛亮这个亲吴派，在刘备末期也对攻吴不积极。随后东吴西蜀不过就是各自拖着，不能促成质变。 从前周瑜是力主灭蜀的，刘备也极力要灭吴，而鲁肃、陆逊、诸葛亮之徒，则要左右联合。到底哪个是英雄所见，吾从周瑜也。 三国时代的英雄，所运用的不过就是智和力。这就类似象棋和围棋，象棋里是车马炮的正面拼杀，英雄主义，围棋里是布局谋势，外交、联盟、地理、文化、心理，多种因素的战前设计和总体战略大局规划。相比而言，虽有关羽万军丛中取上将颜良人头的这种车马炮的正面直突拼杀，有张翼德在桥头横矛怒吼谁来身与决战，有吕布与西凉猛将郭汜双骑阵前单挑并且扎了对方肚子，有庞德又在自来搏杀的关羽脑门上凿了一箭，有张辽在合肥城以八百骑兵转战连斗，这些英雄的象棋模式的直前拼杀，但更起决定作用的，则是中国人打仗素来所合的围棋模式，在战前布划和总体谋划上的殚精竭虑。不论是袁绍要占北方一个“方面”以图天下，诸葛亮在隆中说跨有荆益，鲁肃劝孙权极有长江上下，还是具体战役前和战斗中的地理尤其心理因素的设计和指挥，都体现了高超的智，有甚于力的运用。 而这种“智”的体现，主要就是势的谋划和设计。上文谈的这些势，不过是冰山的一角，举凡三国中的某国兴衰，某战役成败，某事的进废，都是相关人物对势的布划的结局。于军事、于人事、于商战，都会有势的营造和思索，势的概念发源于春秋战国，《孙子兵法》也提到，并且成为中国人网状多点面互动思维方式的典型基因。姑且可以再举个小例子，当曹操攻占了张鲁的汉中后，曹操的主簿刘晔就建议曹操向南疾进攻灭蜀地，刘晔说：“曹公破袁绍、征刘表，威震天下。如今拔取了汉中，蜀人听到这个风声，胆子都吓破了，守卫都顾不上了，大军赶紧向前，蜀国可以传檄而定。刘备刚得蜀国，蜀人太不太信任他。如今破了汉中，蜀人振恐，其势自然倾倒。如果缓一阵的话，诸葛亮等人安定蜀民，再去打，就没戏了。”曹操没有听。七天之后，从蜀国那面来的降将说：“蜀中当时一日数十惊，刘备虽然斩杀那些惊乱的军民，也不能安之。”曹操大后悔，但是此时蜀国已安了，再伐蜀，也不能成功了。后来派张郃伐蜀，果然无功。这里刘晔的思维方式就是基于“势”，一种网状多点面的关联互动，综合貌似不关联的多种因素分析和促成事物发展。重视这种势，而不是战斗时的拼杀的力，素为国人的思维习惯。孙子也说“任势”，比如“激水之疾，至于漂石者，势也。”“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”刘晔这里也提到了“其势自倾”。至于诸葛亮引用孙子说的“其势不可穿鲁缟也”，也是从势的思维角度想问题和做结论。而这种势的运作，往往最终又归结为心理因素的作用，官渡之战去烧乌巢，张辽在合肥城下匹马冲杀，曹操添加生力军战败马超，陆逊在夷陵先把刘备拖疲，刘晔欲趁蜀人振恐而疾进，赵子龙摆空城计吓退曹兵，黄忠在战斗中乘高击鼓一举斩杀疲战中的夏侯渊，吕布端关羽老窝又善待军卒家属令关羽势穷亡走，凡此种种，不胜枚举，可谓三国中的每一事都贯穿了当时人势思维的习性。不可不察，不可不揣摩学习。绝不是小小的用诈和拼力所能表征之。 从前，元朝人罗贯中写了《三国演义》，这书到了明朝时开始流行，写得确实很好，开篇也提到了“天下之势，合久必分”，可惜的是，它随后对三国人的势的思维和行动没有再延续发掘，对三国人的“智”也就卑之不论，而描述的不过是种种诈谋罢了。喜欢诈谋这种小东西，以为人和事的成败只在脑子灵光，善于用诈（这也是对《孙子兵法》的浅读误会），乃至食言不信，就能成事了，乃至塑造了诸葛亮这个“多智”而近于韦小宝的人物形象。本来是下围棋的技艺，结果搞成了唯“出老千”是务。而书写成这个特色，这大约也跟明朝时候的皇权专制很厉害，人们权益没有保障，要靠着诈谋保护自己，于是对于讲诈谋的书就喜闻乐见有关吧。而实际上，三国时代的人的谋略并不在于诈谋，战争的技术也不仅仅是小的诓骗欺诈，而是战略大势和战役小势的布划设计，诸多因素组合促势，体现了人类的卓越智慧和中国的思维习性，绝非话本艺人翻来覆去来个诈败埋伏、虚营以待这种卡通似的想像中的所谓“智谋”。 这些智（势）与力的完美呈现，都保存在史书《三国志》中，鄙人不禁手痒，要把这段文明历史，再现给今人，重现真实的三国，战争历练中精英们的思想结晶，而非太平时代说书人的平民管窥。 总之，诸葛亮终生其实不曾设过一条诈谋，刘备也不曾摔孩子，其它譬如千里走单骑、舌战群儒、三气周瑜、孔明吊孝、黄盖苦肉计等等，几乎所有我们耳熟能详的三国故事，常人随便能提出来的，其实都是罗贯中的文学构造。我们学到的三国，不是真的三国，而是后代话本艺人的“智”和“价值观”。 此外，从人性风格来讲，三国时代前距春秋战国时代也不远，所以当时人对先秦贵族的忠、义、孝、信、节、勇等观念，也还是看重的——虽然是乱世。三国时代的人能成功，往往是因为遵从了这些观念。失败者反之。